由于服务行业的本地属性和对线下的偏重，阿里的电商优势并不能直接转化本地生活服务领域的竞争优势。在美团规模壁垒面前，相比去重资开创第二个美团，阿里“曲线救国”在自己能发挥优势的领域入手反而能在细分市场形成头部。

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　　阿里电商生态能否转化为本地生活服务业态的优势？

　　1.外卖市场已经步入用户、商家、平台三方相互依赖阶段，头部规模效应显著

　　外卖平台的发展可以分为三个阶段：

　　1）商家增长驱动用户增长。外卖平台建设初期，商户增长带动用户增长，率先拉拢商户加盟，培养用户外卖习惯。

　　2）用户增长驱动商户增长。用户规模达到一定规模之后，从新入驻商家角度来看潜在客户规模扩大，线上用户红利暴涨，超出同同等获客成本下实体店面可达到的获客规模，商户跟随用户流量入驻，外卖用户增长驱动商户增长。

　　3）用户、商家、外卖平台互相依赖，共生共长，共同实现了三边动态平衡。此时外卖平台规模效应突显，尤其是头部的外卖平台竞争优势更为显著。商户和用户同时受益于平台庞大的规模和高效的运转，显现出共生共长的正循环趋势，达到用户、商户、平台三边动态平衡。

　　当前外卖正处于第三阶段。简单的通过补贴等手段已经很难有效拉拢客户，尤其是在外卖渗透率已经较高的情况下，头部外卖平台竞争优势更为稳固。平台在积累、发展阶段，平台在构建粘性上的壁垒则是规模效应。我们认为在本地生活领域来说，平台越大，单用户或商家能从平台获得的价值越大。

　　对于单个用户来说，更大的规模意味着：

　　1）更丰富的可选商家或品类，更准确的用户评价，节约试错成本。如更准确可靠度UGC和评分，更多商家入驻带来整体信息更加透明化，如中小餐饮、夫妻店的入驻；

　　2）更优质的服务，如更少更稳定的配送等待时长等。对商家来说，更大的规模意味着：1）更多的订单；2）更多消费者方的信息反馈。大量的UGC节约了信息获取成本，从而更有效、快速地进行运营、策略上的调整。

　　2.商家难转化：电商商家注重线上运营，做“商品”的生意；本地生活注重线下即时运营，做“服务”的生意

　　商家类型不同：同样是作为平台方，美团生态与阿里巴巴电商生态有本质上的不同。

　　阿里生态构建于淘宝、天猫之上，做的是“商品”的生意，即可复制生产的标品，其质量等可以通过各种标准，如材质、重量等得以衡量。

　　美团生态则是深挖本地生意，做的是“服务”的生意，即难以复制且需求个性化的非标品。两方生态搭建起的商户类型不同，电商生态的商户经验难以服务本地生活业态搭建。

　　阿里提供异地流量资源，美团提供本地服务信息，商家需求不同。

　　电商生态提供的服务是异地资源的调度分配。全国性开放的平台意味着商家不需要在各地开店即可销往各地，用户也可以跳脱地理位置束缚挖掘各地商品、满足所需，本质上来说是为商家带来了各地的客户流量。

　　相比导流，美团的为商家提供的核心服务是通过平台展示和UGC调节了信息不对称，让难以标准化的服务类消费的信息得以充分曝光，达到精准营销的目的。

　　对于本地生活商家而言，商家提供的服务、销售区域性强，对异地流量资源需求弱，更针对本地范围内的线下的高效经营，阿里电商的庞大流量难以服务于本地生活商家的需求。

　　3.用户认知不同：电商需求低频,支付宝交易功能性强；美团为本地生活服务信息集合地，即时性需求强，高频刚需。

　　阿里和美团作为头部品牌，拥有强烈的用户认知，核心用户的认知难以靠非核心业务转化。

　　阿里通过在淘宝、支付宝两大核心APP中接入生态内各业务实现导流，然而淘宝、支付宝两大APP本身被消费者赋予的用户认知强烈，难以为本地生活精准导流。

　　支付宝功能性强，使用频次高但时长短；淘宝拥有时长红利，2018年女性每人每天平均上淘宝10次，男性为7次，“逛淘宝”成为新型消费者行为，满足的更多是情感需求；美团作为本地服务信息集合地，消费者需求即时性强，平台围绕的是消费者日常即时高频刚需。

　　三者消费场景不同，导致用户对三者认知也不同。

　　4.战略地位不对等：阿里生态电商为核心，失血点较多

　　阿里巴巴失血点较多，本地生活服务事业群并非阿里生态的最核心。从等级来看本地生活在生态中的地位位居电商之后。

　　根据虎嗅2019年9月数据，美团整体员工数超过5万，阿里巴巴本地生活仅为一个近2万人的组织，人力规模也不及美团。阿里生态业务种类繁多，失血点也多，核心电商业务上和拼多多、京东的竞争会消耗阿里巴巴大部分的精力。

　　虽然在外卖竞争中可以获得阿里的资金支持，但长远来看阿里巴巴难以投入全部精力与美团抗衡。

　　5.地推团队强弱转换：美团继承阿里铁人三项，系统化地推往精细化升级

　　帮阿里打下B2B市场的中国供应商服务直销团队成立于2000年，这支铁军一直以铁人三项著称，分别是层层细化的目标、快速执行的纪律以及坚持重复的意志。在B2B业务大发展的时期，阿里的地推团队每个月都会制定目标，并将目标细化到每个销售成员，通过层层绑定来提高团队凝聚力。

　　此外，阿里地推高昂的战斗力还来自铁的纪律，严格的纪律推动了团队对内和对外的快速执行能力。对于地推团队而言，日复一日地拜访客户，重复同样的说辞和系统化的工作还需要坚持重复的铁人意志。在中国供应商服务推出初期，阿里铁军坚持用地推扫楼的方式签下了大批付费供应商会员，2010年首次突破十万达到121,274名付费会员，同比增长超80%。

　　美团地推铁军继承了阿里铁人三项的精神，2011年底阿里第67号员工干嘉伟加盟美团担任COO，在千团大战关键时期为美团带来了阿里铁军成熟的团队管理。在干嘉伟加入后，美团地推团队发生了重要的战略改变，从一开始把流量灌到有限供给做爆单的营销路径战略转变成类似于电商路径的无限供给战略。

　　而对于后者而言，通过增加商家拜访量这一基数来提升交易成交单量是最有效的途径。美团引进了较为完善的过程管理，将起初团购业务逻辑进行分解梳理，通过管理系统提取关键的过程指标，通过对过程的管控实现对结果的可控，例如地推人员每日走访顾客数量指标以及走访成功率指标。

　　在进行这一战略转变之后，美团地推效果进步显著，在一年的时间内，市场分额从2011年13.1%逐渐增加到24.1%，成为千团大战的胜者。之后在2014年，团购的市场分额更是达到74.2%。